Văn hóa sáng tạo giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

1. Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4

Diễn đàn kinh tế thế giới khai mạc ngày 20/1/2016 với chủ đề “Làm chủ Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư” với sự tham gia của 2.500 đại biểu đến từ hơn 100 quốc gia, đã thống nhất nhận thức về sự xuất hiện của cuộc cách mạng KHCN lần thứ 4 (FIR), tích hợp giữa 3 nhóm, vật lý, kỹ thuật số và sinh học dựa trên nền tảng của các công nghệ thông tin mới: internet của vạn vật (IoT), xử lý dữ liệu lớn, lưu trữ đám mây, thiết bị di động… Tất cả đều có chung mục tiêu là tạo ra một nền kinh tế sáng tạo, là giai đoạn cao của kinh tế tri thức.

2. Năng lực sáng tạo quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Sáng tạo, nói ngắn gọn là “hoạt động tạo ra bất cứ cái gì có tính mới và tính ích lợi” trong phạm vi áp dụng cụ thể (Phan Dũng). Trong lĩnh vực lãnh đạo quản lý vĩ mô và vi mô/công và tư, tính mới của hoạt động bao hàm cả sự làm khác đi, sự “vượt rào” phá vỡ các nguyên tắc, cơ chế và thể chế quản lý chính thống. Nhưng làm khác/phủ nhận cái chính thống có thể gây ra hậu quả khó lường cho người lãnh đạo, với 2 khả năng làm tốt hơn hoặc kém hơn cái hiện tại, nên tiêu chí thứ 2 của sáng tạo đòi hỏi phải mang lại mức độ ích lợi hay hiệu quả cao hơn. Và đây chính là thách thức lớn nhất cho công việc quản trị doanh nghiệp (DN) và quản trị văn hóa doanh nghiệp (VHDN), bắt đầu từ việc người sáng lập, lãnh đạo DN cần quyết định lựa chọn xây dựng VHDN theo kiểu/loại hình nào.

Bạn đã nghe nhiều đến các DN sáng tạo trên thế giới như Apple, Google, Facebook, Microsoft, Toyota, Samsung… Ở Việt Nam, cũng có những công ty sáng tạo lớn như FPT, Viettel… Đặc điểm của các công ty loại này là đều có cùng loại VHDN sáng tạo.

3. VHDN theo mô hình/kiểu sáng tạo

Kim S. Camaron và Robert F. Quinn (2006) và một số nhà nghiên cứu khác đã tập hợp những đặc điểm chung trong sự đa dạng về VHDN của các công ty và quy về 4 loại hình cơ bản: Văn hóa gia đình – bộ lạc (Clan), văn hóa thứ bậc – quan liêu (Hierarchy), văn hóa cạnh tranh – thị trường (Market) và văn hóa sáng tạo – linh hoạt (Adhocracy) và xếp chúng trong một Khung giá trị cạnh tranh có hai trục: Trục tung gồm tính linh hoạt so với tính ổn định, và trục hoành gồm mức độ tập trung nội bộ so với hướng ra bên ngoài.

Đặc điểm cơ bản của văn hóa sáng tạo: Quá trình quản trị không chú trọng nhiều đến các nguyên tắc hay quy định bắt buộc và cố định. DN tạo một không gian tự do nhất có thể để nhân viên cải tiến, sáng tạo. Các tiêu chuẩn hiện có của ngành thường cũng không được lưu tâm do để tồn tại được, những doanh nghiệp thuộc loại hình văn hóa này phải phát triển những sản phẩm, dịch vụ vượt tiêu chuẩn hiện có. 

Doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư vào những dự án có tính rủi ro cao. Loại hình văn hóa sáng tạo phù hợp nhất với các DN mới khởi nghiệp hoặc những DN lớn thuộc lĩnh vực công nghệ cao. Sau đây là Bảng so sánh giữa 4 loại hình VHDN và mối liên hệ giữa 6 yếu tố cơ bản của mỗi loại của Camaron và Quinn (Bảng 1).

Lưu ý rằng, trong một thời điểm nhất định, một hệ thống VHDN thường có sự pha trộn nội dung của 4 loại hình VHDN kể trên, nhưng sẽ có một loại hình nổi trội, đó chính là mô hình hiện hữu của nó. 

Thách thức đối với các DN lớn ở nước ta gần đây là nguy cơ không thích ứng kịp sự biến đổi nhanh và mạnh của môi trường, khí hậu. Lãnh đạo FPT đã nhận ra vấn đề là, khi DN có quy mô lớn, đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý đã giàu có thì họ mất đi sự “đói khát, dại khờ” để khám phá những chân trời mới, nên đã cố gắng thổi lên ngọn lửa của tinh thần “tôn - đổi - đồng” có từ thời khởi nghiệp. 

Vingroup đã quyết định thay thế khẩu hiệu hành động từ “Nơi tinh hoa hội tụ” thành “Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp” như là một triết lý kinh doanh phù hợp với thời thế. Hiếm có một hệ thống VHDN nào đề cao, nhấn mạnh về sự đổi mới, sáng tạo như Viettel (Slogan đề cao hành động khác biệt – Hãy nói theo cách của bạn; 2/8 giá trị cốt lõi là nội dung “thích ứng nhanh” và “sáng tạo là sức sống”…), song lãnh đạo Viettel vẫn lo lắng nguy cơ bị quan liêu hóa, tự mãn với thành công… và cố gắng phòng tránh bằng cách luân chuyển cán bộ lãnh đạo, quản lý, thường xuyên và thử thách họ bằng áp lực cao, giao việc khó…

EVN: Làm thế nào để đổi mới, sáng tạo hơn nữa?

Ngành Điện gần đây cũng đã tăng cường động lực sáng tạo và bước đầu thành công trong việc đổi mới công nghệ sản xuất, truyền tải và phân phối điện, phát triển điện gió, điện mặt trời, theo triết lý tiêu dùng xanh, công khai, minh bạch… song do quy mô rất lớn và đặc điểm truyền thống, kiểu VHDN thứ bậc vẫn còn rất nổi trội. Để đổi mới hơn nữa, sáng tạo hơn nữa, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của đất nước, theo tôi, việc quản trị VHDN của EVN cần làm:

- Lãnh đạo Tập đoàn cam kết và truyền thông mạnh mẽ hơn cặp giá trị cốt lõi “sáng tạo - hiệu quả” (hiện xếp thứ tự cuối trong hệ giá trị cốt lõi của EVN). Thực hiện sáng tạo trong cách nghĩ, cách làm, trong tác phong lãnh đạo và trong xây dựng văn hóa ứng xử chung… hình thành văn hóa quản trị tinh gọn, cải tiến thường xuyên (vận dụng mô hình KAIZEN, 5S…), không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động, đảm bảo cho sự phát triển bền vững.  

- Lồng ghép, tích hợp tinh thần sáng tạo với tinh thần khởi nghiệp trong Tập đoàn. Xem xét việc thành lập các DN công nghệ mới phục vụ sự phát triển của Tập đoàn, đồng thời đổi mới thể chế, quản trị DN, tạo ra môi trường làm việc giàu tính khởi nghiệp, hướng vào khách hàng, theo tiêu chuẩn quốc tế; kiên quyết chống lại các thói quen, tác phong quan liêu, cơ chế bao cấp, xin – cho, lợi ích nhóm… 

- Quản trị VHDN tập trung vào nhiệm vụ thực thi, tuân thủ hệ giá trị cốt lõi của DN, đánh giá, khen thưởng – kỷ luật một cách khoa học và công bằng. Có bộ phận chuyên trách/bán chuyên trách làm công tác tham mưu cho Lãnh đạo, kiểm soát về VHDN.  Thực hiện chính sách thu hút, trọng dụng nhân tài, tôn vinh những cá nhân, đơn vị trở thành những điển hình tiên tiến, phát huy hiệu ứng kích hoạt, lan tỏa trong phát triển VHDN của EVN. 

Bảng tổng hợp đặc điểm của 4 loại hình VHDN dựa trên 6 yếu tố cấu thành hệ thống:

• 22/12/2016 10:24
• Nguồn: Tạp chí Điện lực chuyên đề Quản lý và Hội nhập
• 4153