Thành công: Cần sự quyết tâm cao 

Theo bà Nguyễn Thị Nam Phương - Tư vấn trưởng, Công ty CP Tư vấn Quản lý OCD, một trong những doanh nghiệp ứng dụng BSC (thẻ điểm cân bằng) - KPI thành công đầu tiên tại Việt Nam là Công ty CP Cơ điện lạnh Thủy sản (Searefico). Năm 2005, sau khi thực hiện tái cơ cấu doanh nghiệp và cổ phần hóa, Searefico đã xây dựng chiến lược kinh doanh và áp dụng BSC-KPI trong quản lý. Chỉ sau 2 năm, năng suất lao động của Công ty (lợi nhuận/đầu người) đã tăng lên trên 50% và Công ty chính thức niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán HOSE.

Tuy mới áp dụng từ năm 2015, nhưng KPI đã có tác động tích cực đến hoạt động của Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội (MIC). Đến nay, Tổng công ty đã khắc phục những hạn chế trong mô hình trước đây, nâng cao lợi thế cạnh tranh, giảm sự chồng chéo giữa các bộ phận... Đặc biệt, MIC đã tăng vốn điều lệ lên 800 tỷ đồng, doanh thu bảo hiểm tăng hơn 23,2%, cao hơn 7% so với mức tăng doanh thu bình quân của thị trường bảo hiểm...

“Một trong những điểm chung của các doanh nghiệp áp dụng thành công KPI là sự quyết tâm cao của lãnh đạo trong việc xây dựng hệ thống và cam kết thực hiện”, bà Nguyễn Thị Nam Phương cho biết. Đồng thời, bà Phương cũng nhấn mạnh: “Mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn phương thức triển khai phù hợp với trình độ quản lý và khả năng ứng dụng quản lý thông tin doanh nghiệp; không nên “tham” nhiều chỉ tiêu; không vội vàng đòi hỏi hệ thống phải có kết quả ngay tức thì, vì bất kỳ một hệ thống nào cũng cần phải có thời gian thử nghiệm và điều chỉnh. Xây dựng hệ thống đã khó, triển khai ứng dụng sao cho phù hợp với đặc thù riêng của tổ chức, đơn vị lại càng khó hơn”. 

KPI đòi hỏi mỗi cá nhân trong tổ chức đều phải chủ động, tích cực tham gia. Do đó, xiệc xây dựng KPI cần được phổ biến, quán triệt sâu rộng trong tập thể, đảm bảo sự đồng tâm, nhất trí từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng nhân viên. Lãnh đạo, cán bộ quản lý phải tạo được khí thế, động lực, giúp từng cá nhân nhận thức đúng về KPI. Nếu nhân viên hiểu sai vai trò KPI, họ sẽ xem đó là công cụ để giám sát chứ không phải là công cụ giúp mình cải tiến, theo dõi tiến độ công việc... Và khi triển khai, mỗi cá nhân luôn đặt lợi ích doanh nghiệp lên trên lợi ích của bản thân.

Các doanh nghiệp cũng nên tạo ra mối liên kết cần thiết giữa hệ thống KPI với các cơ chế, chính sách như: Gắn kết quả đánh giá KPI với hệ thống lương, thưởng, đãi ngộ và thăng tiến, qua đó tạo động lực để mỗi cá nhân nỗ lực vươn lên, cải thiện và nâng cao hiệu suất làm việc. 

Đặc biệt, nên sử dụng kết quả đánh giá KPI cho việc định hướng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Bởi kết quả đánh giá KPI là bức tranh phản ánh rõ nét nhất những mảng sáng/tối về hiệu suất công việc của từng bộ phận. Từ đó, tìm hướng khắc phục những tồn tại và thúc đẩy những thế mạnh sẵn có.

Thất bại: Bởi tại nửa vời?

KPI là phương thức quản lý khá phổ biến trong lĩnh vực quản trị trên thế giới nhưng vẫn còn khá mới tại Việt Nam. Hiện nay, chưa có nhiều doanh nghiệp Việt thành công khi áp dụng phương thức quản lý này. 

Theo bà Nguyễn Thị Nam Phương, nguyên nhân là do các doanh nghiệp thường phạm một số sai lầm trong quá trình áp dụng. Đầu tiên, đó là thiếu tính liên kết khi triển khai KPI. Cụ thể, xây dựng KPI khi chưa đủ nguồn lực (con người, thời gian và động lực), chưa liên kết được hệ thống KPI cá nhân với hệ thống mục tiêu chiến lược và hiệu suất của doanh nghiệp. “Thiếu sự liên kết sẽ khiến cho kết quả đánh giá cá nhân không chắc có tác dụng làm tăng hiệu suất của doanh nghiệp”, bà Phương khẳng định. 

Đáng nói hơn, các doanh nghiệp áp dụng KPI nhưng lại không quyết liệt trong việc cải tổ hệ thống giao việc và định biên; không mạnh dạn đổi mới; không điều chỉnh hoặc không kịp điều chỉnh hệ thống trả lương, thưởng theo nguyên tắc giá trị của vị trí và kết quả công việc... Mục đích của hệ thống KPI là tăng cường hiệu suất nên cần phải chuẩn hóa các vị trí công việc để có thể giao việc và đánh giá nhiệm vụ của từng vị trí. Áp dụng KPI đòi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi từ tư duy, kỹ năng của đội ngũ quản lý đến văn hóa của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp đều chịu sức ép bắt buộc hoặc tự thân làm việc này. Thường chỉ có doanh nghiệp có nguy cơ thua lỗ nặng và sức cạnh tranh giảm rõ rệt mới thực hiện các hoạt động nêu trên.

Một số doanh nghiệp còn triển khai KPI một cách “nửa vời”. Thông qua hệ thống KPI, các mục tiêu của doanh nghiệp chỉ được truyền đạt tới đội ngũ quản lý cấp trung gian, còn với đội ngũ nhân viên thừa hành lại tiếp tục được sử dụng những hệ thống chỉ tiêu chung, thiếu tính đặc thù cho từng vị trí công việc và thậm chí cũng không liên quan gì đến mục tiêu chung của tổ chức...

Thế mạnh của KPI là khả năng định lượng, từ đó tạo cơ sở giám sát, theo dõi một cách thường xuyên quá trình vận hành của hệ thống trên con đường đi đến mục tiêu đã định. Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp khi ứng dụng KPI lại không chuẩn bị đầy đủ kết cấu hạ tầng thu thập thông tin, giám sát quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của các bộ phận, cá nhân. Từ đó, dẫn đến việc đánh giá thiếu chính xác, làm cho KPI không phát huy được hết thế mạnh. 

Có thể nói, để ứng dụng thành công KPI - công cụ quản trị đề cao tính minh bạch, rõ ràng, xuyên suốt - không dễ dàng. Các doanh nghiệp cần phải có sự kiên nhẫn và đoàn kết, sự đồng lòng; trong đó, quyết tâm của người lãnh đạo cao nhất đơn vị đóng vai trò quyết định. 

Theo TCĐL Chuyên đề Quản lý và Hội nhập