Cần quyết tâm và đồng thuận

Đổi mới tư duy, đề cao tính minh bạch, hiệu quả trong công việc, các đơn vị trực thuộc EVN đang từng bước xây dựng và áp dụng KPI. Vậy, các đơn vị đã làm gì khi triển khai phương thức quản trị mới này?

Ông Nguyễn Chí Hoàng - Trưởng phòng Tổ chức và Nhân sự, Công ty Cổ phần Tư vấn Xây dựng điện 3 (PECC3): Mang niềm tin đến cho người lao động

Bắt đầu áp dụng KPI từ năm 2013 và phải nói rằng, nhờ sự quyết tâm cao của lãnh đạo, đến nay PECC3 đã vận hành nhịp nhàng công cụ quản trị mới này ở các cấp và từng cá nhân.

Khi mới áp dụng, ngay cả đội ngũ quản lý cấp trung của Công ty cũng không sốt sắng với KPI, một phần do ngại thay đổi, một phần họ nghi ngờ rằng, liệu công cụ mới này có mang lại hiệu quả và tin cậy? Cùng với đó, sự ràng buộc bởi hệ thống giao chỉ tiêu công việc – kèm thu nhập là điều mà phần lớn người lao động không mong muốn, khi đang quen với chuyện “công bằng trong phân phối tiền lương, thu nhập”. Do vậy, khi áp dụng KPI, căn cứ kết quả làm việc để trả lương, nhiều người thu nhập bị giảm sút và yêu cầu giải thích chính sách, chế độ…

Tuy nhiên, lường trước được những khó khăn này, ngay từ đầu, Lãnh đạo Công ty đã thiết lập quy chế rõ ràng, nhất quán; xác định rõ mục đích, nguyên tắc, tiêu chí và phương pháp đánh giá KPI..., nên mọi thắc mắc của người lao động đều được giải thích kịp thời, thỏa đáng. Đặc biệt, Công ty còn đẩy mạnh tuyên truyền về lợi ích KPI đến từng CBCNV, từ đó, mang đến niềm tin cho người lao động. 

PECC3 còn chuẩn bị rất chu đáo về trình tự và kỹ thuật khi xây dựng KPI. Để giao việc và đánh giá mức độ hoàn thành công việc của mỗi đơn vị/cá nhân một cách hiệu quả, chính xác, Công ty đã rà soát và tiến hành phân bổ lại ma trận chức năng cho các bộ phận theo hướng tập trung, chuyên môn hóa sâu, xóa bỏ tình trạng 1 chức năng nhưng phân tán rải rác tại nhiều bộ phận/cá nhân, khó xác định được phạm vi trách nhiệm... 

Định kỳ hàng năm, Ban Tổng giám đốc thiết lập hệ thống mục tiêu cho cả năm với 4 viễn cảnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Học hỏi và phát triển. Trên cơ sở chức năng nhiệm vụ của các bộ phận, hệ thống mục tiêu này được phân bổ về cho các bộ phận, với các tiêu chí được lượng hóa rõ ràng, cụ thể và thống nhất cách thức ghi nhận kết quả. Tương tự các bước trên, việc giao chỉ tiêu trọng yếu về cho các cá nhân thực hiện cũng được triển khai một cách đồng bộ.

Đặc biệt, với PECC 3, việc xây dựng định hướng phát triển dài hạn, với các mục tiêu, chỉ tiêu phải được mô tả trên sơ đồ chiến lược. Đây là một phần không thể thiếu trong quá trình triển khai KPI.

Đến nay, sau gần 4 năm áp dụng, KPI đã thể hiện được khả năng là công cụ hữu hiệu trong điều hành, quản lý của PECC3. Không chỉ giúp Công ty kiểm soát đồng bộ việc thực hiện các chỉ tiêu, KPI còn giúp cho các cấp quản lý có kế hoạch, giải pháp hành động kịp thời, đảm bảo mục tiêu cuối cùng là hoàn thành kế hoạch hàng năm, hiện thực hóa chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đặc biệt, thay vì tâm lý e ngại trước đây, hiện nay toàn bộ hệ thống KPI của Công ty đang vận hành một cách nhịp nhàng, gắn kết trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận với mục tiêu chung và duy nhất: Đưa Công ty ngày càng phát triển bền vững.

Ông Nguyễn Vinh Quang - Giám đốc Ban Quản lý Dự án Thủy điện 6: Lãnh đạo cao nhất đơn vị phải thực sự vào cuộc

Thực chất việc áp dụng KPI là một quá trình “tái cấu trúc” và xây dựng cách điều hành, quản lý tiến tới quản trị công việc trong đơn vị theo hướng ngày càng chuyên nghiệp, minh bạch; đồng thời là thước đo hiệu quả hoạt động của từng cá nhân, tổ chức. Bắt đầu từ quý IV/2015 và đến năm 2016, Ban Quản lý (BQL) Dự án Thủy điện 6 chính thức triển khai xây dựng hệ thống KPI. 

Theo đó, Ban đã cùng tư vấn xác định những nội dung trọng tâm của đơn vị như: Sứ mệnh, giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược phát triển trung và dài hạn; rà soát, chuẩn hóa lại cơ cấu tổ chức, hệ thống chức năng, chức danh của Ban trong giai đoạn 2016 - 2020... Từ đó, xây dựng hệ thống các chức danh, bảng mô tả công việc; hệ thống đánh giá kết quả công việc. Đến nay, theo quan sát ban đầu, việc mô tả rõ ràng công việc, đánh giá năng lực của từng vị trí qua khối lượng và hiệu quả công việc, đã góp phần thúc đẩy mỗi CBCNV thay đổi tương đối tích cực về hành vi, thái độ làm việc... Qua đó, từng bước nâng cao năng suất lao động.

Tuy nhiên, là đơn vị được thành lập trên nền tảng của BQL công trình Thủy điện Trị An (đã trên 30 năm), lực lượng, nguồn nhân lực cốt cán hầu hết đã lớn tuổi (độ tuổi trung bình của CBCNV là 49 tuổi) nên việc thay đổi tư duy, cách làm theo hệ thống KPI cũng gặp nhiều khó khăn, cần có thời gian... 

Công tác quản lý dự án là công việc tổng hợp kiến thức, chuyên môn; sản phẩm dự án là sản phẩm chung, nên việc lượng hóa cho từng vị trí chức danh rất khó để mô tả hết được phạm vi, tính chất, đặc thù công việc... Ngoài ra, qua mô tả chức danh công việc ở từng vị trí cho thấy, Ban cần phải sắp xếp, tổ chức lại nhân sự phù hợp, trong đó có cả việc đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ và các kỹ năng mềm mới đáp ứng được yêu cầu. Đây cũng là một thử thách không nhỏ và cần có thời gian.

KPI là một công cụ quản trị hiệu quả, lãnh đạo cao nhất của BQL Dự án Thủy điện 6 và cán bộ quản lý các phòng ban đã có những phương án giải quyết về nhân sự một cách thấu tình đạt lý, theo đúng quy định và có tính nhân văn cao khi tái cấu trúc tổ chức và bộ máy, với mục tiêu áp dụng KPI một cách hiệu quả.

Ông Tăng Nái Tòng - Phó Tổng giám đốc Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC): Cụ thể hóa mục tiêu, chiến lược cho từng vị trí

Tuy mới bắt đầu triển khai BSC (thẻ điểm cân bằng) - KPI từ đầu năm 2016, nhưng đến nay, hệ thống này đã mang lại cho EVNHCMC nhiều kết quả tích cực. Đặc biệt, nhờ có BSC-KPI, Tổng công ty đã cụ thể hóa mục tiêu, chiến lược thành các chỉ tiêu, kế hoạch cụ thể theo từng vị trí của người lao động. Các chỉ tiêu kế hoạch được giao theo 4 nội dung cụ thể: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Đồng thời, Tổng công ty cũng đã xây dựng được công cụ kiểm tra, giám sát và đánh giá kế hoạch chính xác. 

KPI cũng góp phần giúp lãnh đạo các cấp điều hành, kiểm soát công việc bộ phận cấp dưới. Từ đó, phát hiện và điều chỉnh kịp thời các công đoạn, các vị trí công việc chưa phù hợp; tạo hoạt động nhịp nhàng giữa các bộ phận thông qua các quy trình, số liệu có thể đo đếm, đánh giá.

Với người lao động, KPI giúp CBCNV thay đổi nhận thức khi lợi ích cá nhân gắn với lợi ích của đơn vị; thu nhập gắn với hiệu quả thực hiện công việc. Đặc biệt, với việc xây dựng quy chế khen thưởng, đãi ngộ rõ ràng cho những cá nhân xuất sắc đã tạo động lực để CBCNV phát huy tối đa năng lực của mình trong công việc.  

Tuy đã đạt được những kết quả ban đầu, nhưng do mới áp dụng một thời gian ngắn, chưa thể nhận thức rõ về hiệu quả khi áp dụng BSC-KPI, nên cũng có một bộ phận CBCNV còn chưa có thái độ tích cực, ủng hộ. Ngoài ra, trong bản mô tả công việc của từng vị trí, chức danh trước đây chưa quy định rõ kết quả đầu ra, hiệu quả của từng công việc nên khi xây dựng KPI, Tổng công ty phải lượng hóa thành nhiều chỉ tiêu để đánh giá.

Dù vậy, với sự cam kết và quyết tâm thực hiện của lãnh đạo Tổng công ty, EVNHCMC đã và đang tiếp tục xây dựng, cải thiện hệ thống quản lý KPI để triển khai hiệu quả hơn nữa trong thời gian tới. 


  • 27/12/2016 02:55
  • Theo TCĐL Chuyên đề Quản lý và Hội nhập